Skip to content

Erik Does (Ekoplaza): “We willen een beweging creëren”

Geen artikel meer missen?

Meld je aan voor onze updates en ontvang iedere week de laatste artikelen via e-mail. Meld je aan

Ekoplaza nam vorig jaar concurrent Marqt over en fuseerde met de Belgische groothandel Biofresh. Als de laatste Origin’O-supermarkten van dit Belgische merk zijn omgebouwd naar de Ekoplaza-succesformule, zijn er honderd filialen in de Benelux. Bepaald niet verkeerd voor een bedrijf waarvan directeur Erik Does stelt dat hij ‘niet erg geïnteresseerd is in winstmaximalisatie’. Voor hem is het ultieme doel een beweging in gang te zetten die een gezonde levensstijl voor iedereen haalbaar maakt.

Via het winkelbedrijf van zijn ouders raakte Does betrokken bij de oprichting van Ekoplaza. Zijn vader kwam met het idee om er een franchise van te maken. En terwijl Does zelf liever naar Amerika was gegaan om daar door te studeren, drukte zijn vader hem op het hart om meteen in de zaak aan de slag te gaan. En zo geschiedde. Na zijn studie Commerciële Economie ging Does direct in het bedrijf aan de slag en zorgde dat de biologische supermarktketen kon uitgroeien tot wat het vandaag de dag is. In het boek ‘LiEF – Succesvol ondernemen voor een betere wereld‘ geeft Does een kijkje in de keuken bij Ekoplaza en vertelt hij over de moeilijke keuzes die duurzaam ondernemen soms met zich meebrengt. Hieronder vind je een klein voorproefje van het hoofdstuk.

Erik Does, directeur van Ekoplaza.

Snappen én begrijpen

“Ik kreeg pas ambities nadat ik uit de schoolbanken kwam. Op school is het verschil tussen een zes en een negen niet voelbaar; met beide cijfers haal je het vak. Maar in het bedrijfsleven maakt het een wereld van verschil. Om van die zes een negen te maken, moet je effectieve uren draaien. Dat moest ik zelf nog leren. Tot mijn 28e maakte ik vooral heel veel uren en was de balans tussen werk en privé volledig zoek. Nu weet ik dat je ook tijd moet vrijmaken om fit te blijven, vakantie te nemen en bij je gezin te zijn, zodat je de uren die je werkt optimaal kunt presteren.”

“Een belangrijke les die ik wél tijdens mijn studie heb opgestoken is het verschil tussen ‘snappen’ en ‘begrijpen’. Dat is het grootste goed: niet alleen snappen dat er een probleem is, maar ook begrijpen wat jij moet doen om tot een oplossing te komen. Alleen door te begrijpen kom je tot een visie, een doel en een koers en kun je jouw personeel op de juiste manier begeleiden.”

Structuur biedt ruimte voor avontuur

“Sinds kort houden we ons aan planningen van drie maanden. De samenleving is te complex en veranderlijk om er een vijfjarenplan aan vast te binden, laat staan een tienjarenplan. We hebben, tot grote spijt van iedereen die ons interviewt, dan ook niet echt een concrete doelstelling of groeiambitie. Maar als je kijkt naar hoe het bedrijf groeit, doen we het niet verkeerd. Dat komt doordat wij er altijd aan werken om als bedrijf fit genoeg te zijn en effectief klaar te staan om nieuwe mogelijkheden aan te kunnen grijpen. Hier geldt dus dat onze hoge mate van structuur ons de mogelijkheid biedt om het avontuur aan te gaan.”

“Daardoor konden we de fusie met Biofresh aangrijpen. Nu we met die fusie in de afrondende fase zitten, breekt er weer een periode aan waarin we de structuur van het geheel herstellen, bijvoorbeeld op het gebied van efficiëntie en automatisering. Daarom zijn we op dit moment meer intern gericht dan ik eigenlijk zou willen, maar daardoor kunnen we straks wél de eerstvolgende kans opnieuw aangrijpen. Op deze manier blijven we groeien. De overname van Marqt was een strategische zet. Zij bieden met hun maaltijden en verse keuken gemak aan klanten. Daardoor kunnen wij ons nu ook op een leukere en betere manier meer op de consument gaan richten. Al hebben we wel meteen gesteld dat alles in die keuken biologisch moest. Zonder concessies.”

Groen versus poen

“Doordat we groeien, kunnen we een steeds grotere impact maken. We zijn koploper in duurzaamheid en veel bedrijven kijken naar ons, omdat ze dezelfde kant op willen en moeten groeien. De impact die we maken, is de reden dat ik überhaupt in deze handel ben blijven opereren. Door onze omvang hebben we nu de ondernemersvrijheid om niet meer alleen naar de kosten te kijken, maar de focus te verleggen naar het verbeteren van onze eigen processen en daarmee uiteindelijk de gehele keten.”

“Als duurzaam bedrijf moet je continu de afweging maken tussen geld verdienen en goed doen. Daar hebben we intern veel discussie over. De stap om honderd procent biologisch te zijn, heeft ons de nodige omzet gekost. En toch deden we het. Wij kiezen er namelijk voor om gekozen te worden. Wij durven kritisch naar onze producten te kijken, bijvoorbeeld naar het gebruik van palmolie of het gehalte nutritionisme dat we graag uitsluiten. Wij kijken verder dan de cijfers onderaan de streep. Dat levert een succesvol businessmodel op, waarin we uitgaan van onze eigen kracht.”

“Veel bedrijven zijn naar buiten toe heel groen, maar binnen de bedrijfsmuren gaat het enkel en alleen om marges. Deze worsteling zie je bijvoorbeeld bij Unilever en levert een conflict op met je bedrijfsmodel dat gedreven is door de aandeelhouderswaarde.”

Kansen benutten

“Doordat wij duurzaam zijn in ons dna, praten wij met onze relaties over andere onderwerpen dan alleen maar prijs. Bij onze zuivelboer nemen we niet alleen melk en zuivelproducten af, maar gaan we ook samen op zoek naar manieren om zijn koeien verder te ‘verwaarden’. Misschien zijn het geen vleeskoeien, maar kunnen we ze uiteindelijk alsnog in ons gehakt verwerken. Dan werk je gezamenlijk toe naar een circulaire economie. Via dit soort initiatieven kunnen we de keten samenbrengen.”

“Een concrete doelstelling over hoeveel omzet we willen draaien of hoe groot we willen groeien, hebben we niet. Wij willen alleen een hogere omzet, zodat we meer kansen kunnen benutten. Maar ‘meer omzet’ is daarmee dus altijd een tijdelijk doel. De echte ambitie is het creëren van een beweging. Voor de meeste mensen is het in de huidige samenleving nog moeilijk en prijzig om voor een vitaal en gezond leven te kiezen.”

“Je moet laten zien wie je bent om je product aan de man te brengen. Ook hier geldt weer dat je eerst de economie moet creëren om je ecologie te ondersteunen.”

Benieuwd naar de andere ondernemersverhalen uit het LiEF-boek? Bekijk hier de verhalen die we eerder hebben geplaatst over o.a. Seepje en De Vegetarische Slager, of bestel het boek.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Auteur: Mandy Kraakman

Mandy kwam na het afronden van de master Taal en communicatie na enige omzwervingen in Azië en Amerika terecht in haar huidige functie als contentmarketeer en copywriter. Deze reislustige schrijfster heeft dan ook niet voor niets gekozen voor het specialisme Travel. Ook schrijft ze met even veel enthousiasme over Employer Branding en Contentmarketing.

Mandy Kraakman

LEES OOK DEZE OPINIES

De kunst van duurzame bedrijfsmodellen

Met jarenlange ervaring binnen de grote corporate Grolsch, naar Red Bull in de scale-up fase tot het opzetten van start-up Blue4Green met compagnon Erik Staijen: Daan Sistermans heeft van ieder

De Vegetarische Slager adviseert om je partner minimaal één keer per week te bedriegen

Jezelf inzetten als uithangbord van je bedrijf: dat is wat oprichter Jaap Korteweg doet met De Vegetarische Slager. Terwijl eigenlijk compagnon Niko Koffeman zich ontfermt over de marketing en social

FBD: ‘Onze energieke branding vertolkt ons dna’

FBD is dé detacheerder van financieel professionals. Detachering an sich staat niet als de meest flitsende branche te boek en de financiële sector heeft daarbovenop ook niet per se een